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沟通实战:走出数字围城

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发表于 2014-2-9 18:06:00 | 显示全部楼层 |阅读模式
沟通实战:走出数字围城


众声嘈杂
庄严肃穆的会议室里烟雾缭绕。各部门领导交头接耳,似乎在热烈地讨论着什么。这时,老板开口了:“各位,请听听财务总监的解释。”嘈杂声嘎然而止,大家等待着财务总监即将发表的高论。
“我们准备上一套全面预算管理系统,提高我们公司预算的准确性和效率,加强预算监督和控制,减少资金浪费,改善公司整体财务状况。”财务总监言简意赅地把自己的观点陈述完毕。
嘈杂声再一次响起。
“你们财务部门的人整天坐在办公室里倒弄那么点数据,预算还做不好?花了大钱,就能把预算做好了?”
“上个预算系统,公司内现存的很多制度又要重新修改,费时费力,你们财务部就能保证做好预算?”
……
一个一个的问题从参会者口中抛出,财务总监开始应接不暇,甚至于自己都开始怀疑,上个系统是否真的能把预算做得更好。
不过,财务总监也知道,按照目前公司的发展速度和规模,若仍然靠财务部那几个人抱着Excel编制全面预算,工作量实在是无法承受,效率太低,准确性也很难保证。在预算控制方面,纰漏更是无处不在,极大地增加了管理风险。
最后,老板再次开口:“大家回去把这件事好好研究一下,下次开会时我们再下结论。”
攻坚之路
会议结束,财务总监终于明白,想要说服老板以及其他各部门配合财务部实施预算信息化,并不是一件容易的事情。
通常情况下,都是老板把他叫到办公室,询问他最近财务部门的工作进展如何?公司的财务状况怎么样?现金流是否存在风险?投融资情况怎么样?……他只需要根据老板的问题,给出相应的答案即可。
这一次,为了公司的长远发展,财务总监决定主动出击,个个击破。
首先,他找到老板,义正言辞。
“我们公司下属部门众多,提交的预算五花八门,合理性很难保证,也给财务部门的预算编制人员造成了极大的麻烦,降低了预算的编制效率;目前公司高速发展,很多地方都需要资金支持,超预算的情况频繁发生,预算需要反复调整,工作量在无形中增加了很多,同时,在调整过程中,准确性也在降低;财务部门进行预算月度分析时,电话打遍公司上上下下,就是很难找到问题的根源,而且分析的范围比较狭窄,很难及时反映出公司存在的问题;公司各项资金种类繁多,若控制不力,将会导致很严重的失控风险;年终考核时,实际数与预算数大相径庭,预算的严肃性备受质疑。”
看到老板时而点头,时而皱眉,财务总监知道,老板正在斟酌考虑他所陈述的这些问题的严重性。
于是,财务总监稍做停顿,又继续说道:
“与我们类似的很多公司都已经实施了预算信息化。他们建立了统一的预算管理平台,使企业能够有效地协调和管理整个组织共同参与到预算中;在设计上采用了成熟的多维数据库技术,并融入了很多财务智能和模型,能够与各种财务和业务系统进行有效集成,从而使预算工作变得更加简易,大大提高了企业预算编制、控制、分析的效率。与此同时,灵活、完善的预算管理,能够降低公司管控风险,加强全员的成本意识,提高资金利用效率,推动企业战略的实现。”
接着,财务总监拿出了公司去年预算编制和执行情况的说明,同时还把一些开展预算信息化的成功案例展示给老板看。
其实,从公司管理的角度来讲,预算数据对于老板并不是最重要的指标,他更关心企业的长远发展。然而,在听过财务总监的论述后,他知道了,关乎企业长远发展,准确的预算是不可或缺的。
第一步成功迈出,事情便成功了一半。
对于其他相关部门的领导,财务总监精心准备了一次培训,从而给大家提供一次认识预算及预算信息化的机会。鉴于“外来和尚好念经”的理念,他邀请了一位既有财务实战经验,又有丰富理论背景的讲师,给大家上一堂生动的预算普及课程,让大家了解预算的基本理念及其重要作用,让预算在不知不觉间融入到大家的工作思维与习惯中。
功夫不负有心人。经过财务总监的不懈努力,上系统的事情在第二次会议上得以通过,尽管有些艰难。
沟通障碍
其实,很多企业CFO在提出信息系统需求时,都会遇到类似问题。这其中,除了要统一财务部门自身的思想外,还要说服老板为系统出钱,说服相关部门的领导予以配合。那么,捋顺这些关系,使大家能够心甘情愿地接受信息化,接受可能发生的改变,财务总监的沟通能力成为至关重要的砝码。
其实,除了开展预算信息化,在实施内部控制、作业成本法,或者其他事项时,都存在说服别人的问题。怎样才能有效地进行沟通,以达到自己的目的,对于财务部门的每个人来讲都是很关键的。
由于财务人员把所有的关注点都集中在了那块数字的小天地,缺乏外部交流,这就形成了一道鸿沟。
有一家公司的老总把财务经理叫到跟前,问他最近公司的财务状况如何。财务经理精心准备了N多张财务报表,摆在了老总面前,密密麻麻的数字,看了就让人眼晕。老总推开这些报表,让他简要说明一下。于是,各类财务术语从经理口中顺流而出,听得老总云里雾里,不知所云。最后,老总下定决心,要彻底恶补一把财务知识,从初级会计到高级会计,从中国会计准则到国际会计准则,无一不有。
这位老总算是勤奋好学,但是,有这个必要吗?老总需要那么详细地了解专业财务知识吗?答案是否定的。其实,问题出在财务经理处,他应该以非常清晰易懂的方式把老总想要知道的事情展现出来,如画几张图表。这就是沟通的艺术,要时刻站在对方的立场上,以对方热切关注的问题为出发点,以对方能够理解的方式来表达自己的意思。
六种技巧
有效的沟通如同润滑剂,可以减少财务部门与其他部门之间的矛盾,同时使其工作开展更为顺利。以预算信息化为例,财务部门成为一个信息交流的枢纽,对上要直接向董事长、总经理、董事会、监事会等负责,对下要理顺其他各部门之间的关系。


                                    图1 财务部门枢纽地位
为了能够使信息枢纽通畅,财务总监及财务部门人员的沟通能力至关重要。
面对不同的问题,采取的沟通方式和沟通技巧也应各有不同。比如,对于那些激烈反对变革的部门或个人,要尽量避免出现正面冲突,站在他们的立场上去考虑问题,并以迂回的方式加以说服;对于那些不明白财务知识的人员,要把财务信息转化成非财务信息进行传递,使大家都能够明白其中存在的问题;……
总之,无论面对哪种沟通对象,都要以对方能够明白的方式把信息准确无误的传递出去。
沟通内容之于交流如同灵魂,沟通形式之于交流如同身体,沟通技巧之于交流如同美服,内质与外在的协调配合,才能令人印象深刻。我们认为,财务经理人需要掌握的沟通技巧有以下六方面。
首先,建立一个良好的沟通环境。
当然,这需要企业最高领导以及各部门负责人共同推动,从而为员工建立一个平等和谐的沟通平台,多角度、多层次,使大家畅所欲言,各抒己见,在不断的沟通中建立起相互信任,相互依赖的同事关系。在良好的沟通环境中,领导能够听到员工的声音,员工也能了解到企业的发展情况,从而为企业推动各项变革奠定了坚实的基础。
其次,采取正确的沟通形式。
企业内存在正式沟通与非正式沟通、书面沟通与口头沟通等不同的形式。在具体选择时,要根据沟通对象以及沟通内容决定。如本文案例中,公司开会讨论信息化、开展培训等就属于正式沟通。对于那些重大、具有影响力的事件应以正式的、书面的形式发放给全体员工。对于日常、琐碎的事情则以效率为第一优先考虑,口头传达即可。
第三,态度要正确。
人们常说态度决定一切,沟通亦是如此。谦恭、真诚、谨慎的沟通态度,可增强沟通双方的信任感,在此基础上表达的意思,将更具说服力。
第四,学会倾听。
沟通要讲究“听”的艺术,只有听明白人家在说什么,你才能有针对性地表达自己的思想。积极聆听就要暂时忘掉自已的思想、期待、成见和愿望,全神贯注地理解讲话者想表达的内容,与其一起去体验,感受整个过程。要适应讲话者的风格,附和、模仿对方的风格;要感知对方心理和情绪的变化;要从对方的角度去思考问题。
第五,务必充分准备。
明白对方的意图后,你就要充分准备如何应对。如本文案例中提到的财务总监,在听到各部门提出的问题后,仔细斟酌,一一破解,最终达到了自己的目的。
第六,把握节奏。
重点内容要加以强调,运用语音语调、肢体语言等引起他人的注意;非重点内容,要简明扼要,一句带过。


来源:畅享网

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